スポンサーサイト
一定期間更新がないため広告を表示しています
| 2018.05.07 Monday * | - | - | - |
|
TOUR SCHEDULE
●11.21(水)＠鹿児島・SRホール
●11.23(金・祝)＠熊本・DRUM Be-9 ●11.25(日)＠福岡・BEATSTATION ●11.26(月)＠広島・ナミキジャンクション ●11.29(木)＠愛媛・松山サロンキティ ●12.01(土)＠長野 CLUB JUNK BOX ●12.03(月)＠石川・金沢AZ ●12.06(木)＠高崎FLEEZ ●12.11(火)＠愛知・名古屋アポロシアター ●12.13(木)＠大阪・梅田Shangri-La 【ワンマン】 ●12.17(月)＠岩手・盛岡 Club Change ●12.19(水)＠宮城・仙台 MA.CA.NA ●12.21(金)＠北海道・札幌 BESSIE HALL ●12.30(日)＠東京・代官山 UNIT 【ワンマン】
Calendar
Profile
Selected Entries
Recent Comments
Categories
Archives
Links
Others
|
四步让项目成员看懂你的产品需求
成功的产品经理--产品经理的野蛮成长
2018年03月22-23日(北京) 2018年03月26-27日(上海) 2018年03月19-20日(深圳) 2018年05月28-29日(北京) 2018年05月24-25日(上海) 2018年05月21-22日(深圳) 2018年06月28-29日(北京) 2018年06月25-26日(上海) 2018年06月21-22日(深圳) *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*= 授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总 监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１−５１０９９４７５ QQ互动：１６５８２９４８５９ ========================================================================================== 课程背景： 我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： 1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈 指可数 2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优 势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢 与大脑失去联系 4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、 分析机制 5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这 些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？ ”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养， 因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因 此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企 业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1.产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5.如何策划有竞争力的差异化产品？ 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7.如何把新产品成功的推向市场？ 8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？ 9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？ 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ …… 基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板 、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。。 课程收益： 1.了解产品经理产生的背景、时机 2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9.了解业界如何培养产品经理的方法 10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例）。 ========================================================================================== 课程大纲： 一、案例分析：成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 1）.产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监） 2）.产品策划（产品策划经理） 3）.产品开发（产品开发经理） 4）.产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理） 5）.研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1）.应该具备的知识和技能 2）.产品经理的任职资格标准 3）.产品经理的资格认证 4）.产品经理的培养途径和职业晋升通道 5）.模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1）.产品战略管理 2）.产品规划管理 3）.市场需求管理 4）.产品开发管理 5）.技术开发管理 6）.研发项目管理 7）.产品运营管理 8）.产品运作支撑体系（流程、组织、IT） 9）.模板分享：产品经理工作手册 三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分 1)为什么要细分市场？ 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业） 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS） 7)细分市场策略分析 8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略（产品线与市场扩张） 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 需求收集需要注意的问题 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层 拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查） 模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析 市场需求的$APPEALS模型 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 市场需求规格书的形成 模板分享：市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 2)产品路标规划过程 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 产品路标规划的形成（实际案例同步演练） 制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 决策标准（评审关键要素） 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1）.贯穿全流程的产品开发团队的构成 2）.产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3）.产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1）.结构化的产品开发流程的特点 2）.产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3）.产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4）.实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1）.产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2）.产品经理如何参与决策 3）.实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1）.产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2）.产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3）.产品开发过程中的突发事件如何处理 4）.实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论 五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先“营”后“销” 1）.如何理解营的工作 2）.如何理解销的工作 3）.营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1）.新产品上市流程中各环节的主要活动 2）.发布策略 3）.发布准备 4）.正式发布 5）.发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1）.产品上市“一纸禅” 2）.产品的命名管理 3）.产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 4）.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5）.产品上市的效果评估 6）.对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7）.新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8）.产品上市的“151”策略 9）.模板分享：新产品上市计划模板 六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1）.岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法�D�D资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1）.产品经理的筛选 2）.产品经理的面试 3）.产品经理候选人的培养 4）.候选人的资格认定 5）.资源池的运作机构及职责 6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 七、总结 ========================================================================================== 专家介绍: 曹修洪（Charles) 专业背景： 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践 与管理经验。 从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等 职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过7年（97〜04）， 期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为 核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目 的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 研发管理咨询经验： 7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产 品开发、产品决策、技术评审、 技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管 理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下： 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所 研发管理培训经验： 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移 动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京 信科技、天��科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技 、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团 、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五 凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、 浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技 、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、 东方电子、东方通信、美菱、 科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家业 提供了专业的研发管理培训。 *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*= 费用说明： 原收费标准：2800元/人，4800元/2人(含指定教材、茶点） 十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖： ------------------------------------------ 励源企业顾问有限公司 全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１−５１０９９４７５ QQ互动：１６５８２９４８５９ ------------------------------------------------------------------------------------------ 中层干部,需何时装糊涂
中 坚 力 量 6 堂 课
2018年03月24-25日(深圳) 2018年03月30-31日(上海) 2018年06月23-24日(深圳) 2018年06月30-7月1日(上海) 2018年09月22-23日(深圳) 2018年09月29--30日(上海) 2018年12月22-23日(深圳) 2018年12月29-30日(上海) =============================================================================================== 课程背景: ★假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位， 好球也要变成臭球。 ★假如把企业的高层管理者比作“脑袋”，那么中层管理者就是“腰”，腰不好，领导就头大。 培训目的： 当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到“管理” 这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。 对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏 老师不拘泥于中层干部所面临的“事”，更多谈了中层干部所面临的“人”，上司是人，同僚是人，下属也是 人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最 大的失败。 薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授 的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯 才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。 我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。 课程特色： 本课程历时7年，不断完善，培训企业逾1000家，数万管理者受其启迪。 参加对象： 企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理 绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员 培训形式： 2天互动式培训,15个经典案例 =============================================================================================== 课程提纲： 第一堂课 明确自己在企业的定位 1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力） 2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位） 3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇） 4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君） 5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼） 6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理） 案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？ ⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？ 第二堂课 如何得到领导认可 1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通） 2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下） 3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬） 4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案） 5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己） 6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力） 案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？ ⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？ 第三堂课 如何进行跨部门协作 1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善） 2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败） 3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？） 4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人） 5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养） 案例讨论： ⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？ ⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？ 第四堂课 如何调动下属工作热情 1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策） 2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低） 3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见， 把他人的意见变成大家的意见） 4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂） 5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手） 案例讨论：⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？ ⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？ ⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？ 第五堂课 如何管好部门绩效 1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练） 2.灌输数字：修“路”而不是修“人”（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好） 3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则） 4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工） 5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯） 6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错） 案例讨论：⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？ ⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？ ⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？ 第六堂课 如何带出优秀团队 1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标） 2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题） 3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任） 4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，把我们 想说的都说了） 5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力） 案例讨论：⒀怎样面对“老油条下属”？ ⒁怎么应对“又臭又硬”的下属？ ⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理? =============================================================================================== 讲师介绍:薛灿宏先生 ★清华大学总裁班特聘讲师， ★曾任红豆集团管理顾问， ★曾任江苏科行集团管理顾问 ★常年为：创维集团、高露洁、中建五局、中海油、红豆集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、报 喜鸟、泰尔茂（日资）、三得利啤酒、青岛联通、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、安徽邮政、南方电网、长城 润滑油、三星电子、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、山东烟草、安徽交通 集团等企业提供培训。 著有《中层经理这样当》（经济日报出版社），《像军人一样完成任务》（北大出版社，合著），课程 包《如何做好中层管理者》（东方音像出版社）,《计划的制定与管控》（北京大学出版社）。 ★创维液晶器件（深圳）公司总经理李小放： “课程内容非常贴近我们企业的实际，薛老师的工作经验、解决问题的思路、讲授的技巧，都堪称优秀。” ★新加坡华侨银行广州分行行长莫蓉： “在案例讨论中寻求方法，开拓思路，很有收益。” ★嘉吉粮油（东莞）有限公司大厂长卢灿明： “培训不在于学到什么理论，重要的是开拓视野，掌握解决问题的工具、方法、思路，薛老师是一位实战型 的培训师。” ★江苏光芒集团董事长范朝洪: 从实践中来，到实践中去，一切从实际出发，很实用，这是薛灿宏老师的鲜明特点。 ★山西经纬纺机党委书记库冠群: 有理论的高度，有实战的深度，言之有据，诙谐幽默，引人入胜，所以我们两个月里请薛老师讲了三次。 ★中建五局土木工程公司总经理姚子辉: 古今中外，信手拈来，鲜活的案例，生动的故事，很过瘾。 ★厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁: 当我们打算给中层干部做培训时，对国内的培训师进行了筛选，并找来最后看好的几位培训师的音像资料， 比较以后选择了薛老师。事实证明，我们的眼光是对的。 =============================================================================================== 费用：5800元/2人，不再优惠，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖： ------------------------------------------ 励源企业顾问有限公司 全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１−５１０９９４７５ QQ互动：２１４６２０３８０８ =============================================================================================== 以案说法“开工利是”与劳动法
新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略
有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧 *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=* A单元 2018年04月12-13日 广州 2018年04月19-20日 深圳 2018年04月23-24日 北京 2018年04月27-28日 上海 2018年06月22-23日 深圳 2018年06月25-26日 北京 2018年06月28-29日 上海 B单元 2018年03月19-20日 深圳 2018年03月22-23日 北京 2018年03月29-30日 上海 2018年05月11-12日 广州 2018年05月17-18日 深圳 2018年05月24-25日 北京 2018年05月28-29日 上海 (注：该课程2天为一个单元，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，或AB单元均参加， A单元与B单元内容请看下面的课程大纲) *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=* 参加对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部 、法务人员及相关管理人员、相关律师等。 授课方式：讲师讲授 + 案例研讨 + 讲师点评 学习费用：参加A单元：3200元/人；5800元/2人 参加B单元：3200元/人；5800元/2人 参加AB单元：5800元/人 *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=* 课程背景： 2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、 《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争 议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》； 2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》；2012年，国家出台了《企 业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台 了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》。 上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱�疆�用工成本 ；客观上要求用人单位做到“精细化”管理，否则难以证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、 严重违纪违规”，也难以进行合法有效的“调岗调薪、裁员解雇”。如果用人单位依然实施“传统 式、粗放式、随便式”的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也 将受到严峻的挑战！ 为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧 ，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理 实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！ 课程特色： 稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。 针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代 表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。 实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂 ，把正确的观点、方法、工具、技能带回去。 课程收益： 1、全面了解劳动用工过程的法律风险； 2、理解与劳动用工有关的政策法律法规； 3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维； 4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具…… *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=* 课程大纲： A单元内容（共2天，15个以上经典案例） 专题一：招聘入职 1.如何预防劳动者的“应聘欺诈”，如何证明劳动者的“欺诈”？ 2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？ 3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？ 4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？ 5.入职体检需注意哪些细节问题？ 6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？ 7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？ 8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？ 9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？ 专题二：劳动合同订立 1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？ 2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？ 3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？ 4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？ 5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？ 6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？ 7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？ 8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？ 专题三：试用期 1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？ 2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？ 3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？ 4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？ 5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？ 6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？ 7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？ 8.出现“经济性裁员”情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？ 专题四：无固定期限劳动合同 1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会�甓担�业成本？ 2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？ 3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？ 4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固 定期限合同？ 5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同， 用人单位能否拒绝？ 6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提 出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？ 专题五：特殊用工协议 1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？ 2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同， 如何规避？ 3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？ 4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？ 5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？ 6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？ 7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？ 8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？ 专题六：劳动关系解除终止 1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁 机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？ 2.能否与“三期妇女、特殊保护期间的员工”协商解除，如何规避风险？ 3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？ 4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？ 5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？ 6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？ 7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件 败诉？ 8.以“组织架构调整，无合适岗位安排”为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解 雇，企业该如何做才避免风险？ 9.以“经济性裁员”名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？ 10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写 ，才避免案件败诉而承担法律责任？ 11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？ 12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的 风险非常大；那么企业该如何规避风险？ 专题七：社会保险法 1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？ 2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？ 3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？ 5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？ 6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？ 7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？ 8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？ 专题八：劳动争议处理 1.用人单位败诉的原因主要有哪些？ 2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？ 3.如何判定政策法律法规的效力等级？ 4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？ 5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解“劳动争议发生之日”？ 6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？ 7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？ 8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？ B单元内容（共2天，15个以上经典案例） 专题一：绩效管理与岗位调整 1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？ 2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？ 3.可否对“三期内”女职工进行调岗、调薪？ 4.员工认同绩效结果，为什么在“不胜任工作”引发的争议中还是败诉？ 5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？ 6.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”？ 7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？ 8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？ 专题二：劳动报酬、薪酬福利 1.工资总额包括哪些工资明细？ 2.新进员工薪资管理问题及处理技巧； 3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？ 4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？ 5.值班算不算加班？ 6.加班加点工资支付常见误区？ 7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？ 8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？ 9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？ 10.劳动者在工作日¥法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？ 11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？ 12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？ 专题三：违纪违规问题员工处理 1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？ 2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？ 3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？ 4.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”? 5.如何在《惩罚条例》中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”？ 6.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”？ 7.如何界定“重大损害”，“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？ 8.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任？ 9.能否直接规定“禁止兼职，否则视为严重违纪违规”？ 10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案 件败诉？ 11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何 做，才避免案件败诉？ 12.“录音录象”证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子 邮件、手机短信能否作为证据使用？ 专题四：经济补偿 1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？ 2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？ 3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？ 4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？ 5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？ 6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？ 7.如何理解“六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的 经济补偿”？ 8.劳动合同法环境下“50%额外经济补偿金”是否继续适用？ 专题五：规章制度、员工手册 1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？ 2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？ 3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？ 4.非国有用人单位如何组建“职工代表大会”？ 5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？ 6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？ 7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？ 8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？ 专题六：工伤保险条例 1.属于工伤范围的情形有哪些？ 2.不得认定为工伤的情形有哪些？ 3.怎样理解“上下班途中”，怎样控制期间的风险？ 4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？ 5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？ 6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人 身伤害赔偿？ 7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？ 8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？ 专题七：劳务派遣 1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？ 2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？ 3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？ 4.派遣工“第三签”时，能否要求签订无固定期限劳动合同？ 5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？ 6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？ 7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？ 8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？ 9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？ 10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？ 11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？ 12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？ 13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？ 14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？ *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=* 导师介绍：钟永棣老师 国内著名劳动法与员工关系管理实战专家，劳动仲裁员，国内第一位倡导、传播、实施“国家 劳动法与企业薪酬绩效有机整合”的先行者，国家人力资源管理师资格认证培训导师，国内原创型 、实战型、顾问型的职业培训师。广州市人力资源和社会保障局、广东省人力资源管理协会、深圳 外商企业协会等50多家政府机构、培训机构、顾问公司、行业协会的签约讲师、特聘顾问。 钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争 议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机 制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即 时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专 业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！ 钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号，审判劳动争议案件400多 宗；代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善300多家企业的人力资 源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师 领衔的专家队伍，长期为企业提供劳动法常年顾问及各种专项咨询服务，客户满意度高达95%。 2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员 70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入 实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为 必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以 致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示：“第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！ 钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！” 钟老师先后在《人力资源》、《南方都市报》、《广州日报》等专业杂志、媒体发表劳动关系 类文章20多篇，曾为以下客户提供咨询顾问（非公开课）服务：中国人寿、广发银行、携程旅行网 、华鼎担保、建设银行、农业银行、工商银行、中铁集团、深圳机场、黄河水电开发、中烟集团、 南粤物流、新南方集团、深圳爱施��股份、深圳酷动数码、合生创展、中海地产、方圆地产、珠江 监理、珠江投资、三新地产、养生堂药业、一品红药业、晶苑集团、广州电信、国讯通信、松厦冷 气、益海集团、旺大集团、中远物流、日晖园林、欧时力服装、广州蔬果集团、佰搭果餐饮连锁、 广东交通集团、中山华泰、珠海口岸广场、纵横天地、蛇口船务运输股份、北京得信佳和医疗、风 神集团、中咨工程监理、广药集团、高士线业、利海集团、化建集团、深圳水务监理、运发集团、 新广国际集团、美的集团、江苏大全集团、沿海地产、深圳华侨城、信源集团、京城控股、中国邮 政----千余家企业。 曾参加过钟老师培训公开课的部分企业客户：中国经济周刊、中国南方电网、珠江电影制片、 万科地产、蒙牛乳业、珠江啤酒、中国银行、华商银行、兴业银行、中信银行信用卡中心、中兴通 讯、百年糊涂酒业、保利房地产、富力地产、雅居乐地产、安踏、金蝶软件、晨光乳业、伟易达电 子、广州地铁、立白集团、蓝月亮、比亚迪汽车、志高空调、广州电视台、白云山制药、鹰牌陶瓷 、金发科技、加多宝、华为技术、东芝医疗系统(中国)、江苏银行深圳分行、湖南麓谷信息港、深 圳城建、索芙特、广东省电影公司、北京航空院、中国旅行社、广东新华发行集团、百事（中国）、 天津阳光塑料、西安万国房地产、中石化、宝恒通集团、华润建筑、七星集团、太阳驹（北京）、 狮王日用化工（青岛）、内蒙古西拉沐沦（集团）、上海化工机械、中国液化天然气运输控股、英 之健国际（香港）、海格通信产业集团、中国海洋石油总公司、挪威国家石油公司、金宸地产、弘 大集团、贵州益康制药、深圳巴士集团股份、NETSFIM（北京）农业科技、乐百氏（广东）、哈其森 、广州汽车集团零部件、君华集团、本田汽车用品（广东）、北京航空所、深圳邮政局、商凯集团 、贵阳第一建筑工程股份、上海柯渡商贸、天美（中国）科学仪器、特森门窗系统（北京）、凡容 科技（杭州）、嘉粤集团、通用电气、中南大学等上万家企业。 *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=* 十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖： ------------------------------------------ 励源企业顾问有限公司 全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１−５１０９９４７５ 微信或QQ互动：１６５８２９４８５９ *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=* 新年跳槽必读：8个不油腻的面试认知
金牌面试官---高效招聘与精准面试法高级研修班
2018年03月28-29日(深圳) 2018年03月30-31日(上海) 2018年05月28-29日(深圳) 2018年05月30-31日(上海) 2018年07月25-26日(深圳) 2018年07月30-31日(上海) 2018年09月26-27日(深圳) 2018年09月28-29日(上海) 2018年11月27-28日(深圳) 2018年11月29-30日(上海) -------------------------------------------------------------------------------------- 丁坚博士（资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家） 实战实用实例实操，拒绝空谈理论与无用废话，听完就能照搬执行！ 【课程背景】 在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在 竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘 与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与 面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。 怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的 且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招 聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的 人才。 【课程收益】 1.建立对招聘工作的正确理念，学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选工具、面试要点、标准问 题库； 2.学习面试问题设计的基本理论和方法，具备初步的结构化试题开发能力 3.掌握面试前的各项准备内容和清单，能够设计具有针对性的面试问题和面试评估表； 4.掌握如何进行有效的面试开场； 5.掌握如何挖掘核心经历，并进行有效提问和深度交流； 6.通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，鼓励创造性，��强应变能力和解决问题的能力， 使学员掌握可落实的硬性工具； 【授课方式】 启发式教学 ― 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性； 案例式教学 ― 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究； 互动式参与 ― 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用； 强化文化式 ― 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识； 情境教学式 ― 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。 【授课风格】 激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历， 数万学员见证，确保您能够立即学以致用！ 【参加对象】企业董事长、（副）总经理、企业高管、人力资源招聘经理、主管/各部门高级主管 /经理及涉及到招聘与面试相关人员等 -------------------------------------------------------------------------------------- 第一单元 态度决定一切---建立对招聘工作的正确理念 自测：贵公司招聘体系是否科学有效？ 为什么要做好招聘工作？ 招聘失败的成本：直接成本+隐性成本 视频讨论：看企业如何招人? 人员招聘的十大核心理念 最好的不一定是最合适的 坚持用人所长 [学历]不代表[能力],[经历]不同于[经验] 强调企业文化的认同感 企业与应聘者之间的“互动营销” 招聘既有“科学性”，又有“艺术性” 小心遭遇“面霸”，不要提无效问题； 宁缺勿滥，“请神容易送神难” 招聘是所有部门的事情,HR部门与用人部门的职责定位 招聘工作只有开始，没有结束 成功招聘,理念先行---优秀面试官的职业心态 给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪 “211工程”打造雇主品牌：维护求职者的自尊 小结：如果招聘准备工作失败了，你就是可能准备着失败 第二单元 企业要什么样的人---如何规划不同岗位人才素质模型 如何进行招聘岗位需求分析---实战技巧：“钻石模型” 岗位基本刚性要求 应知应会专业知识 工作必备综合技能 职业态度 特别加分项 七步成诗----如何构建招聘岗位之“钻石模型” 1、工作分析，编制岗位说明书； 2、针对职责推理需要的工作技能与专业知识； 3、访谈岗位的直接上级、下级与平级，了解需要的工作技能与专业知识； 4、访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本，对比分析，提取共性特质； 5、规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求； 6、根据历史经验，列为人员素质要求的加分项。 7、综合所有需求分析结果清单，去掉重复项，归纳必要项，并排序处理 如何对招聘需求分析结果筛选与排序，形成关键面试要素 “过犹不及”的辨证思考 招聘岗位需求分析实战案例： 某企业招聘区域销售经理---“钻石模型”构建 第三单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践 非结构化面试与结构化面试 结构化面试的特点 面试问题多样化 面试要素结构化 评分标准结构化 考官结构化 面试程序及时间安排结构化 如何操作结构化面试：“七步法” 第一步，确定面试要及权重 第二步，编写各要素的详细定义说明 第三步，编制具体的评分表格 第四步，设计结构化面试题库 第五步，对相关主考官培训，知识转移 第六步，现场实施结构化面试，及时评分 第七步，招聘后评估工作---“321”法则 衡量招聘工作的绩效评估指标 结构化面试七大经典问题类别及实施技巧 1、背景性问题，附经典面试提问分析； 2、意愿性问题，附经典面试提问分析； 3、情境性问题，附经典面试提问分析； 4、压力性问题，附经典面试提问分析； 5、智能性问题，附经典面试提问分析； 6、专业性问题，附经典面试提问分析； 7、行为性题目，附经典面试提问分析； STAR行为面试技巧 行为面试---STAR样本 STAR实战分析：考察“培养人才”方面 行为面试的要点总结 视频讨论：企业主考官的面试技巧有何评价？ 第四单元 升级版的面试提问技巧---如何提高面试的精准度 『人才测评技术』三大工具实现精准面试 一、心理测验（附参考测验量表） 二、评价中心技术 三、知识测试 现场升级版面试的四大实战技巧 打乱次序，声东击西 引蛇出洞，步步为营 未雨绸缪，穷追猛打 逆向推理，心理投射 专题实战：无领导小组讨论 无领导小组讨论的面试特点分析 视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题？ 无领导小组讨论的座位设置 无领导小组讨论的实施步骤 无领导小组讨论的面试官看什么 注意无领导小组讨论的“陷阱” 学员情景演练及点评：如何面试人才 第五单元 企业招聘面试常见的困惑与解决对策探讨 困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？ 困惑2：如何从简历获取主要信息？ 困惑3：HR部门如何提高面试邀约的成功率？ 困惑4：如何成功举办校园招聘会? 困惑5：对于外地求职者，企业电话面试时要注意哪些细节？ 困惑6：如何在视频面试中做出相对精准判断？ 困惑7：招聘基层一线岗位（如普工），需求数量较多，如何解决？ 困惑8：针对招聘难度大的职位（如中高级岗位、技术类人员），如何向猎头公司学习招聘？ 困惑9：如何针对核心人才如何做好背景调查？ 困惑10：如果HR和用人部门面试官对应聘者评价不一致该怎么办？ 困惑11：如何在面试中讨论薪酬问题？ 困惑12：如何提升面试中的沟通技巧？ 困惑13：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？ 困惑14：如何在面试完成后，做出客观、清晰的评价记录？ 困惑15：如何建设企业人才库？ 困惑16：新员工在试用期内的培训风险？ 困惑17：新员工入职后，如果让其迅速融入团队？ -------------------------------------------------------------------------------------- ●【授_课_专_家_介_绍】丁坚(Kevin Ding) 管理学博士 资深咨询专家 实战性培训专家 资深人力资源管理专家 集团管控专家 企业变革管理专家 清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、上海国家会计学院、中国海洋大学、浙江大学 企业管理中心等高校总裁班、MBA中心特聘客座教授； 国家注册高级培训师、精益生产管理师、高级人力资源管理师；历经数千家大型企业集团管理 咨询项目与培训辅导，国内数百家咨询培训机构的签约讲师； 丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团 管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项 目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的 策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业 不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。 丁坚老师至今已有十五年以上的人力资源管理工作与咨询经验；八年以上职业讲师实战经验， 辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石 油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集 团、中国南车集团、中国农业银行、中国农村信用社、中国银行、中国建行、中国工行、3C科技（ 中国）集团、戴尔DELL(中国)、林��叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车 集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿 、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国 )通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏 牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝 尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、中国汽车技术研究中心、厦门港务船务公司、浙江太子龙 服饰、江苏交通规划设计院、浙江华庭房地产集团、浙江森森集团、浙江兴业集团、华润集团、宁 波球冠电缆、安徽泰华集团、江苏省农业银行、中国长城资产管理公司、舟山烟草、舟山自来水、 烟台供电、宜兴供电、博格华纳汽车零部件（中国）、浦东电信、通用线缆（中国）、阀安格水处 理（中国）、台橡（南通）、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士 -意法半导体（中国）、长春电力设计院、天津康师傅集团等大型企业单位。 丁坚老师善于解答学员疑问，上课形式多样，风趣幽默，深入浅出，具很强的互动性，深受客 户好评。他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实操经验， 向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。 他的培训五大特色： 启发式教学 ― 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性； 案例式教学 ― 讲解式（印证式）案例和讨论式（探究式）案例研究； 互动式参与 ― 融知识于学员体验中，行为再复制及知识应用度高； 强化文化式 ― 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识中； 情境教学式 ― 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递、“误区诊断”，使学员对教学内容有 更深刻的认识，在娱乐之后有更多感悟。 【学员评价】 “丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多 有效的中高层管理技巧。”---陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司 “通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司中高层管理的精髓，同时也被丁老师 的敬业精神所折服。”---盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司 “丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力资源管理水 平具有很强的借鉴意义。”---张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团 “在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐给身边的企 业家朋友。”---袁先生, 副总经理, 北京住总集团 “我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。 ”---李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司 “学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！” ---刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司 “课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我 们很需要的……”---赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团 “丁坚老师能把150人的课程上得如此活跃、实战，真是不容易！这样的课程应该多听，我们会把 相应的课程推荐给其它供电公司。”---王先生, 人力资源部, 上海市区供电局 -------------------------------------------------------------------------------------- 【费 用】3200元/人 5800元/2人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖： ------------------------------------------ 励源企业顾问有限公司 全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１−５１０９９４７５ QQ互动：２１４６２０３８０８ -------------------------------------------------------------------------------------- 游戏式积分制管理，让员工爱上考核
游戏式积分管理模式--如何让员工被动工作变积极主动工作
2018年03月29-30日(上海) 2018年04月03-04日(深圳) 2018年05月18-19日(上海) 2018年05月21-22日(深圳) 2018年07月23-24日(上海) 2018年07月30-31日(深圳) 2018年09月20-21日(上海) 2018年09月28-29日(深圳) 2018年11月19-20日(上海) 2018年11月26-27日(深圳) -------------------------------------------------------------------------------------- 【课程背景】 一、员工积分制管理是指：通过扣分、集分、奖分方式用于对人的管理，以最终积分多少来衡量员 工对公司的综合贡献，把物资发放、年终奖金、年终调薪、公司福利、股权激励、培训机会、职业 发展等与积分挂钩，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人积极性的一种新型管理方法。积分 管理打造让雷锋不吃亏的管理系统，奉献者定当合理回报！ 二、《游戏式积分管理模式》对企业的价值 1―用积分解决制度执行力的问题 2―用积分建立健康的企业文化 3―用积分解决分配上的平均主义 4―用积分解决客户流失和员工流失问题 5―用积分解决管理干部不作为的问题 6―用积分解决质量管理的问题 7―用积分解决评先进的问题 8―用积分解决员工优胜劣汰管理的问题 三、《游戏式积分管理模式》对员工的价值 A满足人性、给足面子 B公平公正、付出就要有回报、好处看的见 C快乐体验、解决了员工缺乏精神追求的问题 D积分越多、精神物质回馈越多 四、《游戏式积分管理模式》的价值点 精神层面: □不扣钱，但胜似扣钱 □不奖钱，但比奖钱效果更好 □在钱与面子选择的问题上，两者 都重要，但有时面子可能比钱更重要 物质层面: □弹性积分福利 □年终调薪、年终奖金、虚拟股权份 □从小恩小惠到福利赠予及惊喜， 设计空间很大，从即时、短期到中长期均可小体系、大管理、花钱少，价值高，越持久、越 有效积分像一根线，它可以把所有想解决的问题都可以通过扣分、积分和奖分串起来!积分 在精神层面打造员工的荣誉感和羞耻心；积分在物质层面在积分奖励过程，用物质激励了先 进，鞭策了后进； 五、《游戏式积分管理模式》在深圳信华翰科技公司应用（节选） □ 员工兼职、�甓湛�作职责 □ 业务人员销售��长率、软件开发 □ 员工迟到（扣分+乐捐），公司员工借款（财务制度），各项管理制度得到有效实施 □ 管理干部每月对下属员工实施扣分，倒逼下属改善工作，提高能力 □ 月度绩效考核结果，月度工作计划 □ 师傅带徒弟、讲课、以授课方式主动分享 □ 主持节目，表演节目有积分 □ 周末接听公司电话（承接份外的工作任务）、献血、献爱心，抓小偷 □ 部门PK、个体PK、自我PK、买码 □ 合理化建议、公司微信群正能量分享、参加迎宾早会、帮助员工搬家有加分 □ 员工主动承认错误扣分减半 【学员收益】 □ 掌握：让学员掌握积分制的精髓、理论； □ 让学员通过课堂实操达到“理解、掌握、会设计”；根据学员公司实际情况课堂实操演练，没有 完成方案设计、学员不能离场，确保每一位学员带着成果离开课堂。 □ 让“我的价值我创造，我的��值我分享“的落地实施方案； □ 赠送模板：《积分管理―积分项目、标准规划表》《积分管理奖扣单》等落地表单和《快乐式积 分管理制度制度》等相关案例； □ 课后学员依据公司实际状况完成《积分规划表单》、《积分点赞单》，由老师负责审核、修改， 确保设计方案能够在企业落地实施。 【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具 【授课风格】 【参加对象】 企业董事长、总裁、总经理、副总经理、决策者、人力资源总监、经理/主管;企业中高层管理者等。 -------------------------------------------------------------------------------------- 第一部分：《企业利润倍��开篇》 1.企业不盈利，还能支撑多久？ 2.企业不利益的根本原因？ 3.管理的问题都是基于“没把人搞定”而引起的 4.新经济、新常态下，企业和员工之间的关系是什么？ 5.马云说：“员工离职的原因林林总总，归根结底是挣的不多、干的不爽、没有发展”，带给我们 什么启示？ 6.企业经营=经营人心，经营人心=经营人的需求，70后、80后、90后的需求是什么？ 7.联想集团柳传志说：“企业家应该在搭班子、定战略、带队伍”方面下功夫，但老板更应该在定 机制方、建文化方面下功夫 8.共产党打败了国民党，是激励机制所决定的 9.过去很多企业强调待遇留人、情感留人、事业留人、文化留人，为什么大都无疾而终？ 10.《融合式绩效薪酬》、《游戏式积分管理》、《非上市公司股权激励》解决什么问题？带来什 么价值? 第二部分：《游戏式积分管理模式设计》 一、互联网时代员工需要什么样的管理模式 1.当下企业员工的需求是什么 2.如何评价员工的价值？是用：��能勤绩廉考核法、BSC+KPI、MBO考核法、还是360°考核法？ 3.传统的管理方式为什么得不到员工的认同？ 4.打麻将与企业管理 二、什么是积分管理及价值体现 1.除了奖钱、扣钱，还有什么管理方式？ 2.当什么是中国积分制管理？ 3.中国积分制管理在企业能够解决什么问题 4.中国积分制管理模式的原理与价值有哪些？ 三、积分类别及A分、B分、C分、D分操作模式及说明 1.中国积分制积分的分类 2.A分、B分、C分、D分操作模式及说明 四、中国积分制管理体系建设四步法 1.中国积分制管理模型 2.�’＿�确定积分制菜单 ��如何确定积分制名称 �Ｇ＿�确定定标准 �で＿�对积分制进行应用 3.弹性福利体系现行的三种常见设计模式 4.弹性动态福利池进行设计 5.积分管理月度应用――员工表彰/抽奖快乐大会 6.积分管理季度应用节选、积分管理年度应用节选 五、中国积分制管理的导入实施 案例：中国积分制实施导入计划 六、中国积分制积分管理的八大核心问题 1.核心问题� 宗�关于老总如何认知积分管理的问题 2.核心问题�◆宗�积分落地如何持续有效 3.核心问题��――实施积分管理实施落地应注意的事项 4.核心问题�ぁ宗�关于如何对待积分的合理性问题 5.核心问题�ァ宗�关于积分适用范围的问题 6.核心问题�Α宗�关于积分使用效果的问题 7.核心问题�А宗住藩�实施积分管理担心的问题 8.核心问题�─宗�积分是否在一段时期进行清零的问题 -------------------------------------------------------------------------------------- 【授_课_专_家_介_绍】谭文平 4.0企业利润倍�畄�统管理专家 中国员工动力系统第1人 华南理工大学―阿米巴（中国）研究中心高级教练 曾任职瑞凌股份HRD（股票代码：300154） 曾任职深圳市富安娜家居用品股份有限公司人力资源高管（股票代码：002327） 曾任职深圳市芭田生态工程股份有限公司人力资源高管（股票代码002170） 【企业经历与实践成果】 10年大型名企、上市公司中高层管理经验，10年培训与咨询经验、曾任职于制造业、家居业，农牧 业三家上市公司的人力资源高管，总监职位，在企业期间参与公司的人力资源体系建设，帮助企业 建设完善的绩效与薪酬体系，在企业的实际工作中和咨询项目上对企业进行深入调研，研究，实践 ；历经三年研发一套企业利润倍�畄�统，通过实践帮助过上市公司，中小型企业确保销售额�甓叩� 成本费用降低、人效提高、员工收入�甓壇�创新型利润倍�畄�统；利润倍�畄�统通过运用融合式绩 效薪酬、全绩效积分式管理、非上市公司股权激励三大管理模式，让企业和员工互利共赢，让老板 和员工在寒冬抱团打天下 【服务过的客户】 上市公司：广东珠江啤酒、广东超华科技、顺��万家乐热水器、瑞凌股份、上海天虹纺织集团、浙 江晨辉照明、深圳联建光电、深圳海洋王； 大型集团公司: 山东久泰能源集团、惠州华阳集团、广东物资集团； 地产物业：深圳特发物业公司、深圳特发地产、福州金辉房地产集团、深圳兰江地产； 照明行业：深圳凯信光电； 服装家具：东莞新感觉、深圳大富豪家具、江门卓益纺织布业、广西俏天下家居用品； 其他行业：深圳嵘兴实业、深圳中华商务印刷、深圳华美钢铁集团、深圳安兴纸业、重庆银鸿铝业 、温州东经包装控股集团、赛尔康公司电子（中国）有限公司、南京因特来电器、浙江爱美��箱包 、长沅机电（上海）公司太原伦嘉、广汽贸易、福田电器、广州秀珀化工、湖南天资美容医院、深 圳文峥鑫实业、中山振杰国际（台资） -------------------------------------------------------------------------------------- 【费 用】4680元/人 7800元/2人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖： ------------------------------------------ 励源企业顾问有限公司 全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１−５１０９９４７５ QQ互动：２１４６２０３８０８ -------------------------------------------------------------------------------------- 公司技术为王,产品经理如何生存
成功的产品经理--产品经理的野蛮成长
2018年01月25-26日(深圳) 2018年03月22-23日(北京) 2018年03月26-27日(上海) 2018年03月19-20日(深圳) 2018年05月28-29日(北京) 2018年05月24-25日(上海) 2018年05月21-22日(深圳) 2018年06月28-29日(北京) 2018年06月25-26日(上海) 2018年06月21-22日(深圳) *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*= 授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总 监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１−５１０９９４７５ QQ互动：１６５８２９４８５９ ========================================================================================== 课程背景： 我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： 1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈 指可数 2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优 势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢 与大脑失去联系 4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、 分析机制 5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这 些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？ ”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养， 因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因 此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企 业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1.产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5.如何策划有竞争力的差异化产品？ 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7.如何把新产品成功的推向市场？ 8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？ 9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？ 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ …… 基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板 、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。。 课程收益： 1.了解产品经理产生的背景、时机 2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9.了解业界如何培养产品经理的方法 10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例）。 ========================================================================================== 课程大纲： 一、案例分析：成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 1）.产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监） 2）.产品策划（产品策划经理） 3）.产品开发（产品开发经理） 4）.产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理） 5）.研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1）.应该具备的知识和技能 2）.产品经理的任职资格标准 3）.产品经理的资格认证 4）.产品经理的培养途径和职业晋升通道 5）.模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1）.产品战略管理 2）.产品规划管理 3）.市场需求管理 4）.产品开发管理 5）.技术开发管理 6）.研发项目管理 7）.产品运营管理 8）.产品运作支撑体系（流程、组织、IT） 9）.模板分享：产品经理工作手册 三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分 1)为什么要细分市场？ 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业） 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS） 7)细分市场策略分析 8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略（产品线与市场扩张） 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 需求收集需要注意的问题 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层 拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查） 模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析 市场需求的$APPEALS模型 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 市场需求规格书的形成 模板分享：市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 2)产品路标规划过程 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 产品路标规划的形成（实际案例同步演练） 制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 决策标准（评审关键要素） 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1）.贯穿全流程的产品开发团队的构成 2）.产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3）.产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1）.结构化的产品开发流程的特点 2）.产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3）.产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4）.实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1）.产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2）.产品经理如何参与决策 3）.实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1）.产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2）.产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3）.产品开发过程中的突发事件如何处理 4）.实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论 五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先“营”后“销” 1）.如何理解营的工作 2）.如何理解销的工作 3）.营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1）.新产品上市流程中各环节的主要活动 2）.发布策略 3）.发布准备 4）.正式发布 5）.发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1）.产品上市“一纸禅” 2）.产品的命名管理 3）.产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 4）.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5）.产品上市的效果评估 6）.对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7）.新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8）.产品上市的“151”策略 9）.模板分享：新产品上市计划模板 六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1）.岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法�D�D资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1）.产品经理的筛选 2）.产品经理的面试 3）.产品经理候选人的培养 4）.候选人的资格认定 5）.资源池的运作机构及职责 6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 七、总结 ========================================================================================== 专家介绍: 曹修洪（Charles) 专业背景： 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践 与管理经验。 从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等 职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过7年（97〜04）， 期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为 核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目 的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 研发管理咨询经验： 7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产 品开发、产品决策、技术评审、 技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管 理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下： 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所 研发管理培训经验： 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移 动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京 信科技、天��科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技 、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团 、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五 凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、 浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技 、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、 东方电子、东方通信、美菱、 科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家业 提供了专业的研发管理培训。 *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*= ------------------------------------------------------------------------------------------ 费用说明： 原收费标准：3200元/人，4980元/2人(含指定教材、茶点） 十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖： ------------------------------------------ 励源企业顾问有限公司 全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１−５１０９９４７５ QQ互动：１６５８２９４８５９ ----------------------------------------------------------------------------------------- 经销商中的九大难点，各个突破
市场开发与经销商管理――互联网时代下的渠道建设之道
2018年01月19-20日(广州) 2018年02月02-03日(深圳) 2018年03月23-24日(上海) 2018年04月20-21日(深圳) 2018年05月18-19日(北京) 2018年06月15-16日(广州) 2018年07月20-21日(上海) 2018年08月17-18日(广州) 2018年09月21-22日(北京) 2018年10月19-20日(深圳) 2018年11月16-17日(上海) 2018年12月21-22日(广州) *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*= 参加对象：总经理、营销副总、区域经理、渠道经理、市场经理、培训经理以及有潜质的销售人员 授课方式：理念+方法+工具，小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练 费 用：3200元/人，5200元/2人（含培训、教材、午餐、茶点等） 全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１−５１０９９４７５ QQ互动：１６５８２９４８５９ ================================================================================================ 课程背景： 面对竞争激烈的区域市场，你有方向感吗？你是否懂得根据自己公司的政策和有限资源制定一套区域规划 作战方案？去进行区域市场开发、管理与提升，做到有计划的推进。可是，一流的产品却找到二流的经销商， 市场怎能做起来？厂家一片苦心出台各项提升市场氛围的推广政策，经销商却大打折扣。钱被拿走了，该做的 事却没做。营销政策难以执行，产品陈列面越来越小，每月销量上不去，经销商信心起不来，叫我如何是好？ 渠道冲突此起彼伏，市场如何在平衡中发展，厂家的长短期利益如何兼顾？不少销售人员无法与经销商有效沟 通，不是用笨拙方法拼命压货，就是为了销量一味迎合经销商。尤其销售人员频繁变动，回款、乱价、窜货等 渠道历史问题不断累积，经销商怨声四起，经销商怎么管控？大的经销商很牛，常常狮子大开口；小的经销商 实力弱，不愿招兵买马推广品牌。如何让各区域经销商紧跟品牌的发展，转变观念，听话合作，快速反应与有 效执行？来吧！2018版《市场开发与经销商管理》（2天），将为你提供新形势下区域市场开发与经销商管理 的全面解决方案。 课程收益： 1、学习区域市场规划的关键要素与步骤，有效处理好电商渠道与传统渠道之间关系，聚焦四类市场：中心市 场、重点市场、样板市场、目标市场。学会渠道规划与网点布局的具体方法。 2、学习筛选经销商方法与工具，统一学员对优质经销商的看法，并学会在企业发展的不同阶段，不同的市场 状况下，选择不同的经销商。 3、学会面对意向经销商，通过引导式的谈判技巧，把公司政策的作用发挥到最大，吸引经销商的合作。 4、分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对经销商的销售政 策。 5、学会根据公司营销战略，建立有效的经销商培训体系。学会如何利用渠道有限资源，建立经销商团队的方 法，让经销商全体员工死心踏地跟“党”走。 6、学会激活经销商的七个策略，并与经销商大户形成战略合作关系。 7、学习如何掌控经销商的各种手段，同一区域多家经销商的如何管理？分析互联网时代库存、窜货、乱价等 原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。 8、学会对经销商进行有效评估与问题改善，学会与不合格经销商安全“分手”的技巧。 9、解剖20个热点品牌成败案例，掌握10套先进营销管理工具，和至少30个实操方法。培训结束后，找到解决 实际市场问题的药方，带回一套适合自己企业的渠道营销体系。 ================================================================================================ 课程大纲： 第一单元：区域市场的规划 一、你有以下三大难题吗？ 难题一：“市场开发屡不成功” 难题二：“开发成功没有销量” 难题三：“有销量却没有利润” 国内80%的二三线品牌都存在以上难题，根本原因就是没有做区域市场规划！ 二、如何做好你的区域市场规划？ 1、领会公司的渠道战略。 2、学会板块化市场布局。 3、区域经理市场规划六步法。 4、如何快速打造出一个样板市场？ 5、面对通街同质化的品牌，如何做好渠道创新与规划？ 6、如何制定一份有竞争力的《营销方案与作战地图》？ 三、互联网时代二三线品牌企业的困惑： 1、互联网蓬勃发展，传统企业如何转型拥抱电商？ 2、线上线下渠道如何和谐共处？ 3、互联网时代立体化渠道网建立：不同市场，不同产品、不同渠道的有效整合 ●案例分析：××家居建材品牌调整市场规划，带来销量持续��长。 第二单元：优质经销商的选择 一、优质经销商的战略意义 一流的产品+ 二流的经销商 = 二流的市场 二流的产品+ 一流的经销商 = 一流的市场 二、品牌招商的六种方式 扫街招商/会议招商/展会招商/广告招商/网络招商/电话招商 三、选对经销商 1、选择经销商的原则：严进宽出 2、学会《经销商筛选工具》 3、不同品牌阶段，不同的经销商选择策略 ●案例分析：某食品饮料大品牌总结经验说：找对经销商，减少三年奋斗时间！ 第三单元：吸引优质经销商的谈判套路 一、经销商选择品牌的两个思考核心： 1、产品有没有利润？ 2、我怎么把它卖出去？ 二、突破经销商“三道防线” 人与人打交道都有三道防线，依次为： 1、情感防线，如何突破？ 2、利益防线，如何突破？ 3、品��防线，如何突破？ 三、“四大问题”解决 1、四大问题： 问题1：“你们的价格太高，卖不动。” 问题2：“你们的产品一般，没竞争力。” 问题3：“你们的政策支持没人家的好。” 问题4：“你们的品牌没有知名度。” 2、应对策略：一个YES/二张ROI表/三句买断顾虑的话术 四、经销商谈判致胜策略 1、三步骤创造谈判双赢 2、情报、权势、时间在经销商谈判中的运用 3、两个必备的经销商谈判思维 ��谈判不仅是分蛋糕，还可以把蛋糕做大 ��不要轻易说不可以，谈判是条件交换条件 ●案例分析：××服装品牌区域经理快速拿下两名经销商的精彩谈判实例。 五、如何策反竞争对手的经销商？ 1、面对成熟市场，如何撕破缺口？ 2、教你五步法绝杀，成功策反对手经销商 3、成功完成一次策反活动要注意四个关键点 ●案例分析：深圳××汽车用品品牌东北市场成功策反竞争对手客户活动纪实。 第四单元：有效管理经销商的六大系统 一、解析经销商管理 1、“经销商管理”到底在管什么？ 2、经销商管理的难点 3、经销商管理十二字精髓 4、经销商有效管理六大系统： ��选择 ��培育 �７穃紂´�协调 ��评估 ��调整 二、经销商的培育 1、不同成长阶段经销商的不同需求 2、区域经理的定位：成为经销商的经营顾问 3、制定针对性的经销商培育计划 4、帮助经销商上升为公司化运作 5、如何帮助经销商打造一支战斗力强大的经营团队？ ��员工招聘一原则 ��员工培育二方法 ��员工激励三策略 ��员工考核四指标 6、用培训取代喝酒：培训传播品牌、培训提升技能、培训创造忠诚 三、激励经销商的积极性 1、激励经销商的重要性 经销商的主推与否，将产生两个完全不一样的世界！ 2、成长型经销商跟定你的三条件： �〕�钱赚 �⇒�东西学 �Ｍ�未来发展保证 3、激活成长型经销商的七个关键策略 4、管控经销商大户的三大招数 5、激励经销商大户：行之有效的五种方式 6、警�Α�经销商激励容易陷入的误区 ●案例分析：×××化肥经销商手握三个品牌搞平衡，区域经理多个方法齐下，促成经销商主推己方产品。 四、渠道冲突协调 1、互联网上低价冲击，如何有效控制？ 2、同一市场多家经销商并存的管理策略 3、有效处理客户质量事故等问题的公关技巧 4、控制恶性窜货的核心：厂家要严，区域经理要狠！ 5、建立定期的经销商沟通机制，有效解决渠道冲突问题 6、客大欺主的平衡方法 7、有效掌控经销商的四种手段 ●案例分析：某户外运动品牌西北经销商与厂家同甘共苦合作多年，从无到有由小变大，年销售过千万，可如今要政策时狮子大开口，看区域经理如何应对？ 五、做好经销商的动态评估 1、不评估就没有渠道持续��长 2、实施经销商年/季考核与评估管理 3、经常要去查看店面陈列与库存状况 4、用PDCA法与5W1H工具改善渠道中的常见问题 六、如何优化你的区域市场？ 1、区域市场经销商优化八大策略。 2、按部就班，不要把“砍”字挂在嘴边。 3、经销商调整与分手的六项注意与三个“秘笈”。 4、年轻人要记住古训：“做人留一线，日后好相见”。 ●案例分析：杭州××大经销商不满品牌厂家调整，令品牌厂家损失一千万。 ================================================================================================ 专家介绍: 马坚行 马坚行老师先后就职于跨国公司与民营企业，具备双重视角看待国内渠道营销问题。从一线业务到营销管理，再从事营销培训咨询工作。多年的市场磨砺与培训咨询经验积累，并结合当下的市场变化，总结成一套实战性极强的渠道营销模式。马坚行老师长期致力于成长性企业渠道营销问题研究与营销管理工具的推广应用。提倡从渠道链的系统思维出发来解决具体渠道问题，特别注重品牌在终端的“集中原则”。有了经销商做支点再加上终端的集中，品牌落地就不再无根而飘浮不定。他认为，二三级区域市场的品牌突围，依次取决于“渠道力”、“产品力”、“推广力”以及隐藏在背后的“团队力”四种力量的相互作用。同时，马坚行老师关注经销商企业的运营，提出“经销商盈利模式铁三角”，为经销商在激烈的市场竞争中突破瓶颈做强做大提供有力帮助。 在销售技巧方面，马坚行老师提出的“MSS销售训练系统”在国内实战销售训练领域独树一帜。特别是在销售心理解剖、销售动作分解、销售工具应用与销售教练程序等方面有深入研究，得到了众多民营企业的广泛认可。马坚行老师的课程是销售人员战斗能力快速提升的最佳选择，他实现了销售理念与销售工具之间的有效结合，完成了销售技能从“理念化”向“工具化”的完美落地，对于快速制造与武装合格销售人员起到了非常重要的作用。 主讲的课程：《市场开发与经销商管理》、《新形势下区域市场优化策略》、《打造高绩效销售团队》、《终端突破实战训练》、《经销商做大做强密码解析》、《金牌导购销售技巧》等实战营销课程。 年度咨询及培训过的客户有（部分）： 家居建材类：中财集团、圣象集团、北新建材、新中源陶瓷、东鹏瓷砖、强辉瓷砖、大唐合盛、大宝涂料、金羚排气扇、东方雨虹、卓宝防水、福田电工、安蒙卫浴、富邦家具、伦嘉集团、创世纪实业、鸿图铁艺、欧莱宝地板、金潮管业、益生宜居建材、月兔橱柜、红磨坊、富丽真金、春天集团、宣和钧铀、嘉和建材城等 电子电器类：海尔集团、TCL电器、美的电器、志高空调、澳柯玛、帅康厨卫电器、万家乐、东芝电器、环威电器、格林电器、松下净水器、好帮手电子、路畅科技、华阳多媒体电子、众合宏图电子、河东电子、冠迪电子、广东松日电器、怡和佳电子、欧陆通电子、汉得利电子、得意精密电子、阳通电子、海能达通信等 其他行业类：旺旺集团、比亚迪、东风日产、福田戴姆勒、天能集团、华润水泥、晶科光伏、喜威（中国）、冠生园、北京二商集团、惠尔康集团、四特酒、黄河啤酒、道道全粮油、番禺粮油储备、湖南盐业、美乐多饮料、同福碗粥、东古调味食品、华珊食品、恒安集团、月月舒、��润生物科技、仙迪集团、大方泳嘉化妆品、三九集团、瑞虎集团、凯乐石、Coleman（中国）、小贝壳服饰、伊亲母婴用品、赛莱默（中国）、利欧集团、开易控股、亚太纸业、大河纸业、天津日石、百得国际集团、拓朴塑业、伟嘉集团、红日阿康、心连心化肥、大台农饲料、艾格威畜牧、汉邦植物保护剂、鑫瑞动物药业、威时沛运物流、凯尔达集团、中通客车、好帮手、克莱照明、爱车屋、朗迅实业、朗仁科技、好美特汽配连锁、图特斯工具、中联重科、柳工集团、达安基因、香山衡器、同力水泥、磴槽集团、金泰混凝土、一卡易科技、北京凯通、世进水控等。 *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*= 技术到管理溃败的八宗罪
从技术走向管理 2018年01月25-26日(深圳) 2018年03月19-20日(北京) 2018年03月22-23日(上海) 2018年03月26-27日(深圳) 2018年04月19-20日(成都) 2018年04月23-24日(上海) 2018年04月26-27日(深圳) 2018年05月28-29日(北京) 2018年05月24-25日(上海) 2018年05月17-18日(杭州) 2018年05月21-22日(深圳) 2018年06月25-26日(北京) 2018年06月21-22日(上海) 2018年06月28-29日(深圳) 授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试 部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等 ------------------------------------------------------------------------------------------ 课程背景： 根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比 较强的工程师中提拔起来的: 很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节； 认真帮助下属可是他们并不买账； 凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低； 希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任； 上司让制定工作计划，可却无从下手； 不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错； …… 致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的 项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握 哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。 课程收益： 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） 5.掌握与领导沟通的方法技巧 6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏 、领导与激励） 7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action P lan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 课程特色: 内容价值定位�D�D课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的 最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。 实操性和互动性�D�D培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和 实际转化能力。 讲师的专业性�D�D研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验， 长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。 ------------------------------------------------------------------------------------------ 课程大纲： 一、案例分析 1.讨论：技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换 1.为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2.管理人员的角色定位和素质模型 3.有哪些技术管理职位 4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者 ，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能 5.技术人员与管理人员的特质 6.研发人员的特点 7.研发人员与销售人员、工人的不同 8.角色转换过程中常见的问题分析 1)自己解决问题到推动他人解决问题 2)刚性和弹性的掌握 3)从管事到管人与事的转变； 4)从发现问题到推动解决问题的转变； 5)从发现问题到推动解决问题的转变； 9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 10.演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯 1.习惯的价值与培养 2.习惯与原则 3.习惯之一：成果导向 1)过程和结果的关系 2)不同研发职位应完成的结果 3)追求过程的快乐还是成果的快乐 4)成果导向对研发管理者的要求 5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4.习惯之二：综观全局 1)对研发各级管理者来说全局在哪里？ 2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） 3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 5)解决这个冲突的思路 6)团队游戏规则的建立 7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ 8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ 9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ 10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） 11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等） 5.习惯之三：聚焦重点 1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ 4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 5)案例：张经理的工作如何聚焦重点 6.习惯之四：发挥优势 1)不同的研发人员有什么优势 2)是发挥优势还是克服弱点 3)发挥优势要求我们做到什么 4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7.习惯之五：集思广益 1)怎样才能使研发团队绩效最大化 2)研发团队合作的5种方式 3)因为差异（四个层次）所以要集思广益 4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 5)研发冲突的原因 6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 7)冲突的破坏性和建设性 8)冲突的状况与组织绩效 9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系） 10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、��尔菲） 四、研发管理者如何与领导沟通 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3.与领导沟通的重要性 4.无数“革命先烈”的教训分享 5.领导的沟通类型 6.领导的沟通类型对沟通的影响 7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8.与领导沟通的要点 9.高层领导喜欢的沟通方式 10.与领导沟通的方式、方法与技巧 11.与领导沟通谨慎换位思考 12.向领导汇报方式和工具 13.汇报会上领导常问的问题分类 14.为什么领导在会上总是不断追着问？ 15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 16.分辨领导的真正需求 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18.如何做个成功的下属 19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1.目标对我们的影响 2.个人目标和团队目标的关系 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人 5.如何帮助下属制定工作目标 6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7.研发项目的目标为什么不容易SMART 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10.研发工作计划的PDCA循环 11.研发流程与计划的关系 12.研发项目计划制定的流程 13.PERT、关键路径和GANNT 14.为什么研发项目计划不用PERT图 15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作 1.活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目 标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 2.研发执行力缺失的原因分析 3.常见研发组织形式及优缺点 4.如何对研发工作进行分解 5.给研发人员分派工作的原则 6.给研发人员分派工作的步骤 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题 8.研发沟通管理的内容 9.沟通的目的与功能 10.沟通的种类与方式 11.有效沟通的障碍/约哈里窗 12.面对面沟通避免的小动作 13.如何给其它部门分派研发工作 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏 1.研发工作为什么难以控制 2.研发工作的问题管理与风险管理 3.研发工作追踪的步骤 4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 14.关于研发执行力 八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励 1.研发领导权威力的来源 2.研发领导如何发展个人魅力 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4.讨论：如何��进研发团队的凝聚力和士气 5.研发领导如何授权 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人 7.研发部门中的“因人而异”的管理方法 1)白金法则 2)如何管理你团队性格特征不同的下属 3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ 4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 8.研发人员的考核与激励（专题讲解） 1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 2)定性与定量考核法； 3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； 4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习 5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例 6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习 7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析 8)末位淘汰法 9)各层次技术人员考核要求及关键内容 9.研发技术型人才的培育与任职资格管理 1)研发技术型人才的素质模型与特点 2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发 技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才） 3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证 与成长、职涯发展） 4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系 5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制――资源池 10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 1)研发技术型人才的需要 2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ 3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ 4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？ 5)管理者的红��脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴 、痛骂等 6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ 7)案例研讨：如何对技术型部属使用��脸？ 8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？ 9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ 10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、 11)资力能力及报酬的关系、业界案例 12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工 11.演练与讨论 九、成功实现从技术走向管理转变的关键 1.成功的实现角色换位 2.管理技能的培养 3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4.组织的融合和团队的打造 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影 ------------------------------------------------------------------------------------------ 专家简介：朱光辉 ■专业背景: 十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作 ，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期 与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级 讲师。2002年−2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的 理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞 争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。 ■研发管理咨询经验 曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体 系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下： 1)国内安全行业第一名（北京某公司） 2)国内芯片行业第三名（北京某公司） 3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司） 4)国内系统集成行业第二名（北京某公司） 5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……。 ■研发管理培训经验: 曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包 括以下企业：中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、中联重科、同方威视、北京 KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子 公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、 神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图 软件、中软国际、天��科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信 、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿 帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科 技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、��信无线、广联达、中国 金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞 、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽 车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北 汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科 技、京东方光电等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。 ------------------------------------------------------------------------------------------ 费用说明： 原收费标准：3200元/人，4980元/2人(含指定教材、茶点） 十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖： ------------------------------------------ 励源企业顾问有限公司 全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１−５１０９９４７５ QQ互动：１６５８２９４８５９ ------------------------------------------------------------------------------------------ 华为国际化成功的五个密码
向华为学习----市场驱动的战略转型与人才激活
2018年1月12日-13日(深圳) ===================================================================================== 课程前言: 不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。在这个时代，我们是很重要的强者，在核心技术上 要有技术断裂点。不要因为担心对手而延误了我们自己的战略性的机会，我们要胸怀宇宙。 ――任正非2016年10月31日《聚焦主航道，眼望星空，朋友越多天下越大》 丢掉一次战略机会，可能就功亏一篑，而好的战略同时也是公司最大的“活力”牵引力，好的战 略制定和战略执行，是一家企业不可缺乏的两个核心能力。 下图反应了华为在过去的20多年里，抓住战略机遇的三次转型： 当开始固定转移动的时候，华为做了移动软交换； 当开始由2G转3G的时候，华为做了IP，做了移动宽带； 当运营商（客户）开始出现了很多控制能力无法掌控的时候，华为开始向服务和解决方案进行转型； 当现在已经慢慢的不去靠卖产品和靠卖服务去运营的时候，华为开始想数据、云、高速链接进行着 转型。 所以培训不断走在每个关键时期的风口浪尖上，这是他的一个战略的选择。 战略如何制定，又如何进行有效管理呢？ 企业的人才发展跟不上战略，将严重制约着企业的快速发展。据不完全统计，当今硬件行业有一半 的优秀人才都出自华为，华为已成为企业界公认的黄埔军校。华为是如何打造自己的人才体系的？ 而激活组织，激活个体将决定着企业能否打，能打，打赢胜仗的关键。华为通过考核制、轮岗制、 淘汰制和激励等多种措施，使得每个个体时刻处于被激活的状态，推动了企业的快速发展。 课程价值: 理解价值链转移的规律； 理解铁三角组织及其权责体系等在变革中的关键作用； 学习华为业务转型背后的逻辑及变革管理经验。 全面了解华为的绩效管理体系及战略解码方法； 学习华为的人才建设机制和方法； 参加对象： 董事长、总裁、副总裁、人力资源总监等高管 培-训-形-式： 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具 ===================================================================================== 导师介绍(一)：兰涛 华为前战略部部长／预研部技术总经理 工作经历 1997年〜2014年就职于华为公司，在华为17年期间，先后担任集团战略部部长、预研部技术总经理 、总体技术办副主任、全球区域营销部部长和大客户营销部部长等职，主抓产品规划与创新，主持 公司级3〜5年战略规划、海外区域业务规划和营销计划。2010年主持了IBM为华为进行的从营销到 商机的关键流程变革项目，担任华为企业BG方项目经理，具有丰富的战略与变革咨询经验。 擅长领域 结合在华为公司的关键工作经历，秦��老师擅长于战略规划、管理变革和流程化组织运作，尤其是 面向客户界面的关键业务流程和组织建设。能够系统性为企业提供培训与咨询服务。 主讲课程 《企业转型战略和关键落地措施》、《华为――从土狼到世界级的管理之道》、《战略“落地”― ―企业战略规划制定和执行》、《中国企业国际化模式总结和战略制定要点》、《华为国际化发展 的艰难历程》、《互联网新贵BAT的国际化发展道路》、《华为国际化成功的五个密码》等。 导师介绍(一)：毛老师 华为公司前人力资源高管 工作经历 1997年加入华为，18年华为工作管理经验，先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建 设和企业大学管理工作，并担任集团人力资源核心高管。作为华为人力资源高管，毛老师全程参与 了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建，为华为的企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了 建设性的成果。 毛老师2015年后，先后为双胞胎集团、清华泰豪、先声药业、永诚保险、九鼎集团、远洲集团等企 业提供人力资源咨询顾问服务，帮助这些企业搭建业务驱动的人力资源体系，帮助这些企业实现业 务的高速��长。 曾服务的部分知名企业： 双胞胎集团、亨通集团、远东控股、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇 通客车、永诚保险、金螳螂集团、民生银行、老村长酒业、力源集团、大华技术、神舟高铁、金螳 螂、洽洽食品、远洲集团等主流企业。 ===================================================================================== 学习内容 课程模块一 市场驱动的战略转型与组织协同 | 学习目标 深度解剖华为战略转型的演变过程，背后逻辑以及实施变革面临的挑战和所需要的成功要素。 | 学习内容 1.华为的三次转型及其流程、组织支撑 - 华为的第一次业务转型――以集成产品开发为标志 - 业务驱动和产品开发流程变革带来的组织调整 - 从产品到解决方案的转型 - 识别转型需要的关键人才 - 小结：第一次转型的主要风险和困难 - 华为的第二次转型――从国内市场到全球化运营 - 一线”铁三角“和前后高效协同 - 支撑目标达成的组织转型：一线呼唤炮火 - 业界优秀的组织管理实践：华为的铁三角模式 - 一线“力出一孔、利出一孔”的管理机制 - 支撑目标达成的组织转型：建立前后方协同机制 - 相同的管理逻辑：构建高效组织、识别关键人才 - 华为的第三次转型―商业模式从B2B到B2C、B2b - 产业生态价值链的变化 - 相务驱动的流程与组织转型 - 转型对组织能力的要求 2.转型战略制定和成功变革的关键要素 - 市场驱动的管理变革―华为管理变革的系统模型 - 华为业务转型成功的五大关键性管理举措 - 转型战略决定了管理变革的方向 - 归纳：战略制定和执行的BLM模型 - 管理变革成功的关键保证 - 归纳：华为变革成功对中国企业的三大重要启示 3、铁三角组织协同机制 - 华为“铁三角”对企业营销团队建设的启示 - 企业一线作战团队中常见问题与困扰 - 华为“铁三角”的成功实践 - 不同行业一线“铁三角”的基本模式和常见问题 - 企业如何对症下药，落实“铁三角”的核心价值 - 行业转型考验企业营销能力：营销架构构建 - 发现机会：扩大机会来源，实现精准营销 - 管理机会：提升客户不管理水平，满足客户价值需求 - 把握机会：团队协作，高效完成商机管理，达成市场目标 - 企业案例与研讨 - 铁三角”的组织设计原则，目标导向和资源有效利用 - ”铁三角“的组织职责和阶段职能转化 - “铁三角“的岗位设置与能力要求 - 从一线“铁三角”向后梳理的营销体系架构 - 主要协同工作流程框架（案例与研讨） 课程模块二、战略解码与人才机制 | 学习目标 战略对人力资源管理的挑战，是如何激活组织，并将经营压力无依赖地传递到每一道流程、 每一个组织、每一个个体？ | 学习内容 第一部分：从战略到组织绩效：组织与个人绩效的关系及解码过程 1、绩效管理：绩效是经营的结果 - 企业文化对绩效的影响 - 商业模式对绩效的影响 - 战略对绩效的影响 - 总结：绩效是经营的结果 2、绩效目标解码：全力创造价值 - 起点――客户价值 & 经营要素 - 绩效目标解码过程 - 目标管理和绩效管理 - 组织绩效和个人绩效 - 组织KPI和个人KPI必须责任结果导向 - 绩效目标设定原则 - 总结：对准商业价值的目标才有意义 第二部分：从组织绩效到个人绩效：科学的考评及分配方法 3、评价绩效贡献：正确评价价值 - 组织绩效考核要点 - 组织绩效考核方法 - 个人绩效考核要点 - 个人绩效考核方法 - 误区1∽8 总结：如果没有正确的绩效评价…… 4、绩效管理支撑：管理价值及分配 - 绩效管理的导向 - 组织绩效和个人绩效管理 - 组织绩效管理程序 - 个人绩效管理程序 - 价值分配：利益共同体 总结：绩效管理控制战略地图确保商业成功 第三部分：人才开发机制 1、华为的人才发展逻辑框架 - 选：如何实行人岗匹配，用人所长 - 用：训战结合，实践检验 - 留：结果导向，人岗匹配 - 育：继任计划，能力阶梯 2、华为如何用经验作为任职资格，牵引人才的发展。 - 基层的任职资格标准，试用期限 - 中层的任职资格标准，试用期限 - 高层的任职资格标准，试用期限 第四部分：人才激励机制 7、激活组织的四种有效激励方式； - 虚拟受限股 - 目标激励 - 机会激励 - 末位淘汰 总结：营造害怕失去的心里状态 1.华为物质激励实践 - 工资、奖金、长期激励（虚拟受限股及TUP的设计内容与管理要点）设计方案； 2.华为非物质激励实践 - 如何合理使用物质激励与非物质激励手段，以达到最佳激励效果。 - 非物质激励的观念与导向； - 非物质激励相关政策的建设与优化； ===================================================================================== 学习费用:9800元/人（提供讲义、午餐、发票、茶点等） 十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖： ------------------------------------------ 励源企业顾问有限公司 全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１−５１０９９４７５ QQ互动：２１４６２０３８０８ ===================================================================================== 三期女职工劳动关系变更、解除与终止
新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略
有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧 *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=* 2017年12月29-30日 北京（B单元） 2018年01月15-16日 上海（A单元） 2018年01月19-20日 深圳（A单元） 2018年01月22-23日 北京（A单元） (注：该课程2天为一个单元，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，或AB单元均参加， A单元与B单元内容请看下面的课程大纲) *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=* 参加对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部 、法务人员及相关管理人员、相关律师等。 授课方式：讲师讲授 + 案例研讨 + 讲师点评 学习费用：参加A单元：3200元/人；5800元/2人 参加B单元：3200元/人；5800元/2人 参加AB单元：5800元/人 *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=* 课程背景： 2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、 《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争 议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》； 2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》；2012年，国家出台了《企 业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台 了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》。 上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱�疆�用工成本 ；客观上要求用人单位做到“精细化”管理，否则难以证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、 严重违纪违规”，也难以进行合法有效的“调岗调薪、裁员解雇”。如果用人单位依然实施“传统 式、粗放式、随便式”的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也 将受到严峻的挑战！ 为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧 ，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理 实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！ 课程特色： 稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。 针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代 表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。 实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂 ，把正确的观点、方法、工具、技能带回去。 课程收益： 1、全面了解劳动用工过程的法律风险； 2、理解与劳动用工有关的政策法律法规； 3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维； 4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具…… *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=* 课程大纲： A单元内容（共2天，15个以上经典案例） 专题一：招聘入职 1.如何预防劳动者的“应聘欺诈”，如何证明劳动者的“欺诈”？ 2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？ 3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？ 4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？ 5.入职体检需注意哪些细节问题？ 6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？ 7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？ 8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？ 9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？ 专题二：劳动合同订立 1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？ 2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？ 3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？ 4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？ 5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？ 6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？ 7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？ 8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？ 专题三：试用期 1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？ 2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？ 3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？ 4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？ 5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？ 6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？ 7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？ 8.出现“经济性裁员”情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？ 专题四：无固定期限劳动合同 1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会�甓担�业成本？ 2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？ 3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？ 4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固 定期限合同？ 5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同， 用人单位能否拒绝？ 6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提 出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？ 专题五：特殊用工协议 1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？ 2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同， 如何规避？ 3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？ 4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？ 5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？ 6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？ 7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？ 8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？ 专题六：劳动关系解除终止 1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁 机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？ 2.能否与“三期妇女、特殊保护期间的员工”协商解除，如何规避风险？ 3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？ 4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？ 5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？ 6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？ 7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件 败诉？ 8.以“组织架构调整，无合适岗位安排”为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解 雇，企业该如何做才避免风险？ 9.以“经济性裁员”名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？ 10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写 ，才避免案件败诉而承担法律责任？ 11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？ 12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的 风险非常大；那么企业该如何规避风险？ 专题七：社会保险法 1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？ 2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？ 3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？ 5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？ 6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？ 7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？ 8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？ 专题八：劳动争议处理 1.用人单位败诉的原因主要有哪些？ 2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？ 3.如何判定政策法律法规的效力等级？ 4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？ 5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解“劳动争议发生之日”？ 6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？ 7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？ 8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？ B单元内容（共2天，15个以上经典案例） 专题一：绩效管理与岗位调整 1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？ 2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？ 3.可否对“三期内”女职工进行调岗、调薪？ 4.员工认同绩效结果，为什么在“不胜任工作”引发的争议中还是败诉？ 5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？ 6.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”？ 7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？ 8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？ 专题二：劳动报酬、薪酬福利 1.工资总额包括哪些工资明细？ 2.新进员工薪资管理问题及处理技巧； 3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？ 4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？ 5.值班算不算加班？ 6.加班加点工资支付常见误区？ 7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？ 8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？ 9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？ 10.劳动者在工作日¥法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？ 11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？ 12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？ 专题三：违纪违规问题员工处理 1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？ 2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？ 3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？ 4.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”? 5.如何在《惩罚条例》中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”？ 6.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”？ 7.如何界定“重大损害”，“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？ 8.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任？ 9.能否直接规定“禁止兼职，否则视为严重违纪违规”？ 10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案 件败诉？ 11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何 做，才避免案件败诉？ 12.“录音录象”证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子 邮件、手机短信能否作为证据使用？ 专题四：经济补偿 1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？ 2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？ 3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？ 4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？ 5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？ 6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？ 7.如何理解“六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的 经济补偿”？ 8.劳动合同法环境下“50%额外经济补偿金”是否继续适用？ 专题五：规章制度、员工手册 1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？ 2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？ 3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？ 4.非国有用人单位如何组建“职工代表大会”？ 5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？ 6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？ 7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？ 8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？ 专题六：工伤保险条例 1.属于工伤范围的情形有哪些？ 2.不得认定为工伤的情形有哪些？ 3.怎样理解“上下班途中”，怎样控制期间的风险？ 4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？ 5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？ 6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人 身伤害赔偿？ 7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？ 8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？ 专题七：劳务派遣 1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？ 2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？ 3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？ 4.派遣工“第三签”时，能否要求签订无固定期限劳动合同？ 5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？ 6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？ 7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？ 8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？ 9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？ 10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？ 11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？ 12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？ 13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？ 14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？ *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=* 导师介绍：钟永棣老师 国内著名劳动法与员工关系管理实战专家，劳动仲裁员，国内第一位倡导、传播、实施“国家 劳动法与企业薪酬绩效有机整合”的先行者，国家人力资源管理师资格认证培训导师，国内原创型 、实战型、顾问型的职业培训师。广州市人力资源和社会保障局、广东省人力资源管理协会、深圳 外商企业协会等50多家政府机构、培训机构、顾问公司、行业协会的签约讲师、特聘顾问。 钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争 议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机 制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即 时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专 业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！ 钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号，审判劳动争议案件400多 宗；代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善300多家企业的人力资 源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师 领衔的专家队伍，长期为企业提供劳动法常年顾问及各种专项咨询服务，客户满意度高达95%。 2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员 70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入 实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为 必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以 致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示：“第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！ 钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！” 钟老师先后在《人力资源》、《南方都市报》、《广州日报》等专业杂志、媒体发表劳动关系 类文章20多篇，曾为以下客户提供咨询顾问（非公开课）服务：中国人寿、广发银行、携程旅行网 、华鼎担保、建设银行、农业银行、工商银行、中铁集团、深圳机场、黄河水电开发、中烟集团、 南粤物流、新南方集团、深圳爱施��股份、深圳酷动数码、合生创展、中海地产、方圆地产、珠江 监理、珠江投资、三新地产、养生堂药业、一品红药业、晶苑集团、广州电信、国讯通信、松厦冷 气、益海集团、旺大集团、中远物流、日晖园林、欧时力服装、广州蔬果集团、佰搭果餐饮连锁、 广东交通集团、中山华泰、珠海口岸广场、纵横天地、蛇口船务运输股份、北京得信佳和医疗、风 神集团、中咨工程监理、广药集团、高士线业、利海集团、化建集团、深圳水务监理、运发集团、 新广国际集团、美的集团、江苏大全集团、沿海地产、深圳华侨城、信源集团、京城控股、中国邮 政----千余家企业。 曾参加过钟老师培训公开课的部分企业客户：中国经济周刊、中国南方电网、珠江电影制片、 万科地产、蒙牛乳业、珠江啤酒、中国银行、华商银行、兴业银行、中信银行信用卡中心、中兴通 讯、百年糊涂酒业、保利房地产、富力地产、雅居乐地产、安踏、金蝶软件、晨光乳业、伟易达电 子、广州地铁、立白集团、蓝月亮、比亚迪汽车、志高空调、广州电视台、白云山制药、鹰牌陶瓷 、金发科技、加多宝、华为技术、东芝医疗系统(中国)、江苏银行深圳分行、湖南麓谷信息港、深 圳城建、索芙特、广东省电影公司、北京航空院、中国旅行社、广东新华发行集团、百事（中国）、 天津阳光塑料、西安万国房地产、中石化、宝恒通集团、华润建筑、七星集团、太阳驹（北京）、 狮王日用化工（青岛）、内蒙古西拉沐沦（集团）、上海化工机械、中国液化天然气运输控股、英 之健国际（香港）、海格通信产业集团、中国海洋石油总公司、挪威国家石油公司、金宸地产、弘 大集团、贵州益康制药、深圳巴士集团股份、NETSFIM（北京）农业科技、乐百氏（广东）、哈其森 、广州汽车集团零部件、君华集团、本田汽车用品（广东）、北京航空所、深圳邮政局、商凯集团 、贵阳第一建筑工程股份、上海柯渡商贸、天美（中国）科学仪器、特森门窗系统（北京）、凡容 科技（杭州）、嘉粤集团、通用电气、中南大学等上万家企业。 *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=* 十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖： ------------------------------------------ 励源企业顾问有限公司 全国统一热线：０２０-３９９８，２３２１ / ０２１−５１０９９４７５ 微信或QQ互动：１６５８２９４８５９ *=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=**=* |